最近看了一些資料，了解到許多服裝裝企業(yè)存在著嚴重的庫存問題， 有的在公司內(nèi)部倉庫，有的在零售終端。 非常有意思的是，我最近接觸到的幾家企業(yè)也面臨一些類似情況。庫存積壓就象一塊巨石壓在許多服裝企業(yè)老板的胸口上，不研究解決不行。我對紡織品企業(yè)興趣日濃，有不少研究心得，現(xiàn)奉獻出來，希望能對眾多紡織品尤其是服裝企業(yè)老板有所幫助。

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一， 服裝企業(yè)庫存"傳家寶"一般個個都身藏何方?

企業(yè)越做越大，庫存卻以更快速度上竄，賺來的錢都堆在庫存商品 面去了，這些吃錢的"好家伙"到底都隱藏在哪些地方?這些"好家伙"和"傳家寶"（賣不掉代代相傳）主要隱藏在以下四個地方，所以服裝企業(yè)在算庫存和管庫存時要留意了，要同時注意這四個地方。

1，服裝企業(yè)的庫存堆放在自己家工廠。

就是所謂的成品倉庫了。這部分庫存人人都看見，沒有什么好說的了。值得注意的是，放在成品 的東西并非就一定是我們這 所說的庫存了。這 面要分成兩種情況。

一種是合理庫存，即企業(yè)為了滿足市場需求，提前生產(chǎn)出來的適銷對路的好產(chǎn)品。由于服裝具有很強的季節(jié)性，生產(chǎn)必須提前一定時間，導致服裝企業(yè)或多或少要有一定的合理或正常庫存量，但這樣的庫存其實應該是"假庫存"，因為它們應該是完全并很快就能夠賣掉，轉(zhuǎn)變了現(xiàn)金的。

另一種就是不合理庫存，即"真庫存"了。真庫存也主要由兩部分構(gòu)成，一部分是"傳家寶"，前幾年生產(chǎn)出來了但一直沒有挪過窩見過光，處理過幾次一直沒處理完，算是中國古文物級別的了。另一部分是剛剛生產(chǎn)出來的"傳家寶"接班人，雖然是剛剛新出爐，但幾乎沒有或很小市場需求，其中大部分產(chǎn)品應時的銷售季節(jié)一過，就要光榮入伍"優(yōu)良傳統(tǒng)隊伍"了。

因此，企業(yè)在研討庫存問題時，對工廠倉庫 的東西也要分開來看，不能一概而論，既不放過一件"傳家寶"，也不能錯把新秀或明星當垃圾一起處理掉了，"具體問題具體分析"嘛。

2， 服裝企業(yè)的庫存堆放在分銷渠道上。

也就是在經(jīng)銷商或分銷商手（或者銷售分公司，辦事處）上，有的在經(jīng)銷商的倉庫 ，有的在運輸路上。這一部分庫存不太引人注目，原因是企業(yè)往往把它們看作是"已經(jīng)銷售出去，反正我的銷售收入是已經(jīng)入了帳，至于你分公司或經(jīng)銷商賣不賣得了是你的事，跟我企業(yè)總部無關(guān)".

這里面就出問題了。問題就出在服裝企業(yè)的營銷人員出于利益動機，為了拿到銷售獎勵，會把這 當作一個銷售業(yè)績"蓄水池"和緩沖銷售指標壓力的"中轉(zhuǎn)站"，東西不管你經(jīng)銷商或分公司能不能賣掉，總之你看在老天份上先把它吃下，"消化問題"到時再想辦法。這樣一來，庫存問題就產(chǎn)生了�？偛靠翠N售報表，還以為東西全部賣出去了，其實呢，只是這些"寶貝們"挪了個倉，轉(zhuǎn)移躲避到自己親戚朋友家（分公司，經(jīng)銷商）去了，其實還在那一分不少地吃你的資金，一寸不少地占著你寶貴的地方。所謂的銷售隊伍虛增業(yè)績，大體上也就是這樣的了。但企業(yè)老總看不見，眼不見心不煩，有時沒人提醒，臨時一時問題沒有爆發(fā)出來，老板還真以為"銷售隊伍真能干，我的東西銷得挺暢快啊。"

有銷售和市場經(jīng)驗的老板和銷售總監(jiān)，則心有所感，銷售人員的"乾坤大挪移法"是逃不過"老道士"的法眼的。因此，老板們最好自己多下下市場，看看分公司或經(jīng)銷商的帳和倉庫，雖然錢你是已經(jīng)收到了或記帳了，但東西只要還沒有被消費者使用之前，整個銷售過程還沒有完，分公司和經(jīng)銷商賣不掉的東西，應該都是你的庫存中的一分子，不能出了家門口的女兒就不管了。當心"女兒出事"或"女婿叛變"，影響"岳父"家風聲譽呀。

3， 服裝企業(yè)的庫存堆放在零售終端。

也就是堆放在零售商店，銷售點 了。分公司或經(jīng)銷商銷售壓力大了，會照抄企業(yè)總部對待他們的做法來對待終端零售商店。什么意思?就是你企業(yè)把東西扔我這，我沒辦法，那好，我也不說什么，再做一個"二傳手"，再把東西扔到我的下一家——零售商店，不管你商店能不能賣，你盡管先收下，錢的事我們另外商量，只要你肯收留這班"家伙"，帳期可以放寬點，價格也可以低點不賺錢。這樣一來，零售商得到點好處，也就默認了。于是庫存問題就又出現(xiàn)了，價格統(tǒng)一也出問題，品牌形象早就放在一邊不談了。

時間一長，零售商和消費者也就都形成了一個壞習慣。零售商不執(zhí)行企業(yè)銷售管理政策，尤其是價格政策和品牌管理政策，理由是你企業(yè)和經(jīng)銷商自己先在渠道中搗亂，我零售商只好跟著你們跑，我零售商關(guān)心的最終是要賺錢。消費者則先是發(fā)現(xiàn)你企業(yè)和零售商店政策不統(tǒng)一，價格政策不嚴格，然后是發(fā)現(xiàn)你們不是在做品牌，而是在大家想賺錢。這樣一來，消費者關(guān)注的重心當然就是價格，而不是品牌價值了，上你店 買東西就要砍價，形象品牌當然損傷就別提啦。

4， 服裝企業(yè)的庫存堆放在原料倉庫 .

還有部分服裝企業(yè)，由于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)安排不當，造成原料采購不當，或者采購或早，或者一次性采購量太大，大量的原料在生產(chǎn)需要之前就已經(jīng)堆放在倉庫 .這些東西也非常有意思，你說不需要吧，它們好象又都挺需要，你說它們需要吧，它們又好象不太那么需要，總之，爭論不清，而且相關(guān)部門不都可以找出自己為什么會這樣做的一大堆原因，目的只有一個，這已經(jīng)是"我們工作的最高水準，我們對公司已經(jīng)盡力，工作沒有必要也無法再改進".

所以，服裝企業(yè)的老板們，當你們發(fā)現(xiàn)倉庫 東西多了起來了，不要忘了原料采購和生產(chǎn)安排也是其中一個問題。

5， 好產(chǎn)品脫銷其實也是庫存大問題。

說了半天，上面說的都是東西堆在家 沒人要，這些自然都是庫存問題。但在企業(yè)中可能還存在著另一大類別的庫存問題，那就是：客人想要的東西我企業(yè)老是來不及供應，而客人不想要的東西我企業(yè)卻生產(chǎn)庫存了一大堆！據(jù)我所知，沒有一個企業(yè)不存在這方面的問題，只是輕重不同而已。

從理論上講，庫存要百分之百不存在是能夠做到的，只要你企業(yè)生產(chǎn)銷售的模式采用完全的顧客訂單導向模式就行，但在實際上，許多行業(yè)包括服裝行業(yè)的企業(yè)是做不到或難于做到的。所以比較實際的做法是：企業(yè)盡量將不合理庫存控制在一個相對較小的比如5-10%的比例水平，從而使它不影響企業(yè)正常的經(jīng)營和蠃利。這個標準每個企業(yè)不同，但其比例越小越好和不能讓庫存壓死企業(yè)是共性要求。

當我們企業(yè)無法滿足目標顧客對我們產(chǎn)品的需求，我們的損失是三倍的：一份是經(jīng)濟上經(jīng)營利潤的損失，本來應該歸你賺你的錢你賺不到了；另一份是你給予了你的競爭對手搶走你一個忠誠顧客或新顧客的機會，你損失的可能不是一次銷售機會，而是許多個顧客的終生價值；第三份是你斷了你的經(jīng)銷商和零售商的財路，你適銷對路的產(chǎn)品供應不上，意味著你的經(jīng)銷商和零售商也失去了一個賺錢的大好機會，時間一長，毛病老犯，你的渠道體系可能要出問題。

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二， 服裝企業(yè)庫存的根本來源在哪里？

上面分析了服裝企業(yè)的庫存都存在哪里，也就是說知道庫存問題的"癥狀"表現(xiàn)在哪里，接著我們就要問了：為什么會在這些個地方產(chǎn)生庫存呢？也就是說我們必須深入分析庫存問題產(chǎn)生的原因，找出它們的來源點，然后對癥下藥，提出解決庫存問題的根本方法。

通過第一部分的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，服裝企業(yè)的庫存問題主要來源于以下幾個方面：

1，新產(chǎn)品研發(fā)市場預測不準確，導致新產(chǎn)品不成功或銷售不暢，造成庫存積壓。

服裝企業(yè)尤其是女裝，只有很少一部分產(chǎn)品是暢銷的老產(chǎn)品，在每一個銷售季節(jié)，服裝企業(yè)上市的大部分產(chǎn)品都應該是新產(chǎn)品，這由于服裝產(chǎn)品的時尚消費特點所決定。男裝好點，西裝襯衫在設計上基本上大同小異，但年年也必須有所改變有所創(chuàng)新。變化是當今企業(yè)和社會所要面對和處理的主要風險。變化的速度和程度越大，風險也就隨之增大。服裝業(yè)其實是變化快 高風險的行業(yè)。服裝新產(chǎn)品研究開發(fā)的成功，直接關(guān)系到當年銷售業(yè)績和庫存問題。

新產(chǎn)品研發(fā)成功率高，產(chǎn)品適銷率高，只要生產(chǎn)和物流時間把握得好，一般不會產(chǎn)生庫存積壓的問題。新產(chǎn)品研發(fā)一旦與市場需脫節(jié)，立刻就會出現(xiàn)新產(chǎn)品剛剛出爐就滯銷在家的頭疼庫存問題�？v觀服裝企業(yè)的現(xiàn)狀，新產(chǎn)品研發(fā)不成功應該是產(chǎn)生庫存的一個重要原因。

2，產(chǎn)品生產(chǎn)計劃制定不準，數(shù)量過大，雖然好銷，但供過于求，時間數(shù)量把握不對。

這一條很淺顯，不需要更多解釋。我以前在企業(yè)和商場做時，經(jīng)常遇到類似問題。如，夏季服裝三至月是旺季，但有些企業(yè)的產(chǎn)品六月份才生產(chǎn)出來或上市，東西雖然好，但消費者應該買的都已經(jīng)買了，你東西再好，也難以刺激消費。又如，有的企業(yè)市場銷售預測過于樂觀，看好一個款式一次就生產(chǎn)一大堆，美其名曰規(guī)模經(jīng)濟，沒想到生產(chǎn)出來以后銷售大失所望，消費者購買半死不活，怎么辦？庫存有請！

以上所舉情況，其實都屬于銷售預測和生產(chǎn)計劃制定上的問題。這一塊問題要解決當然是有一定難度，原因是一個款式你也不能生產(chǎn)得太少，因為機器和流程都要考慮到利用率，另外，量大當然綜合成本容易降低。然而，問題也不是就不能解決。只要在預測技術(shù)和生產(chǎn)方式上做些改進，應該可以緩解甚至較好地解決這一方面的庫存問題。

3， 銷售渠道管理系統(tǒng)有資訊與管理盲區(qū)，造成人為庫存積壓。

這主要指渠道政策和渠道管理的問題，包括三個方面。一是企業(yè)總部銷售隊伍的規(guī)范管理問題，二是經(jīng)銷商或分公司規(guī)范管理問題，三是終端零售商的規(guī)范管理問題。正如上所述，渠道上所產(chǎn)生的庫存問題本質(zhì)上不是產(chǎn)品問題，而是管理性質(zhì)的問題。本文因主要研討庫存問題，所以不打算對渠道管理問題過多論述。但有一條是服裝企業(yè)老板們要牢記的，一個好渠道政策和一套完整無缺的渠道管理制度，不僅是企業(yè)銷售管理的堅實保證，而且也是庫存管理的重要途徑。

4， 最主要的是產(chǎn)品同質(zhì)化，品牌無個性，產(chǎn)品缺乏綜合市場競爭力，產(chǎn)品質(zhì)量雖好但消費者并不是非要選擇你。

以上說了一大堆原因，但在我個人看來，現(xiàn)在服裝企業(yè)庫存行情日益高漲的主要原因，其實是市場總量已經(jīng)供過于求和中國服裝企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭乏術(shù)所造成！市場已經(jīng)上買方市場，但不少服裝企業(yè)還在按照賣方市場時期的經(jīng)營思路在經(jīng)營，不倒閉已經(jīng)是萬幸，產(chǎn)生點庫存那是太正常不過，既"必然又合理"！為什么？請看。

A， 在買方市場下，企業(yè)應該采取的是真正的品牌經(jīng)營，企業(yè)關(guān)注的應該是自己品牌特定的一個消費群體，努力去滿足他們的服裝需求；但事實是多數(shù)企業(yè)還在進行產(chǎn)品經(jīng)營，叫的是品牌戰(zhàn)略，做的是短期產(chǎn)品生意，要不產(chǎn)生庫存，神仙難出好主意。

B， 在買方市場下，產(chǎn)品和品牌都應該差異化，尤其是品牌要表現(xiàn)出自己的個性，品牌的個性說白了沒什么復雜的，它其實也就是目標消費群體所熱烈欣賞并模仿的人的個性，這樣才能對目標消費者的胃口，才能脫離產(chǎn)品競爭和價格競爭的低級層次競爭，蠃得某個特定細分服裝市場的顧客青睞；而事實卻是我們企業(yè)包括著名品牌至今還是我把青春獻給所有男人或女人（而不是獨特的你）。

C， 在買方市場下，企業(yè)需要的是長期發(fā)展戰(zhàn)略，因為品牌的塑造和忠誠客戶群體的培養(yǎng)需要時間和成本去累積，沒有哪一個品牌是取了個名字就成了名牌，就象人一樣，人人有名字，但要成為眾人擁戴的名人并不那么容易。就連三級片明星，也要做出許多努力，才能具有市場營銷的號召力；但事實上企業(yè)無論大小都是短期行為多，長期考慮少，品牌資產(chǎn)沒有認真的積累，個別的大品牌投入不少，但品牌定位模糊，或多或少都存在著一些問題。

如此這般，服裝企業(yè)產(chǎn)生點庫存，也就沒有什么可驚異的了。我是這么看的，只要服裝企業(yè)的經(jīng)營思路沒有調(diào)整好，沒有變成真正的市場導向型企業(yè)，要想不產(chǎn)生庫存那只是緣木求魚。

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三， 企業(yè)流程再造方案：幫助服裝企業(yè)徹底解決一攬子庫存問題

我感覺到，庫存問題不是簡單庫存問題，而是關(guān)系到企業(yè)許多方面的復雜的系統(tǒng)性問題。要徹底解決它，起碼要涉及到市場研究 產(chǎn)品研發(fā) 計劃 采購 生產(chǎn) 物流 銷售 管理 人力資源 戰(zhàn)略等多方面的問題，因此，我認為庫存問題基本上可以看作是一個企業(yè)全局性和整體性的經(jīng)營管理問題。如何來解決這個問題呢？根據(jù)我的研究成果，我向企業(yè)提出分階段分步驟進行企業(yè)流程再造的建議。具體實施分為四個步驟進行：

1，首先進行管理診斷，找出庫存產(chǎn)生的主要原因。

對企業(yè)進行管理論斷是必要的。在實踐過程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不知道自己的核心問題出在哪，因此只能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。這道理很淺顯，不贅述。

2，根據(jù)論斷結(jié)果，設計企業(yè)總體流程再造方案。

這一步驟是關(guān)鍵。為什么呢？因為正如以上分析，企業(yè)庫存問題的產(chǎn)生往往原因是綜合性的，是一種綜合癥，有時甚至是并發(fā)癥。但所有這些問題不可能在有限的時間內(nèi)同時解決，這就要求我們企業(yè)分出個主次原因和輕重緩急，設計好整個流程再造計劃，應用一些新的技術(shù)手段，從而使整個再造活動既有條不紊，又符合企業(yè)經(jīng)營管理實踐的內(nèi)在要求。

如，流程再造一般應從價值鏈的上游做起，因為只有上游好了，下游才能接著做，下游即使不做也能從已經(jīng)改進過的上游流程受益。又如，流程再造從現(xiàn)實角度考慮，一般應先易后難，先把能夠很快解決的問題解決了，然后再集中精力攻克難關(guān)；當然，有時也可以反過來先難后易，尤其是難的恰恰是上游價值鏈環(huán)節(jié)的時候。再者，可以在流程中增加新技術(shù)以提高周轉(zhuǎn)效率，對于信息流越來越快的當今社會，誰的效率更高意味著能搶到更多的客戶。

就我們的一般經(jīng)驗而言，為解決庫存積壓問題的企業(yè)流程再造一般應優(yōu)先解決以下幾個分流程：

A，生產(chǎn)銷售資訊管理系統(tǒng)ERP總系統(tǒng)的建立。你可以沒有軟體，但你必須有這些流程，并取得相關(guān)的所有重要資料的準確資訊，沒有這個資訊系統(tǒng)，企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)不可能取得高效益。我們發(fā)現(xiàn)，許多庫存問題，資訊收集系統(tǒng)不完善，產(chǎn)銷資訊不暢，造成產(chǎn)銷脫節(jié)是其重要原因之一。在這些環(huán)節(jié)中，可以考慮用MT5000手持終端，可以快速的盤點，出入庫，提高作業(yè)的準確性和效率。

B，銷售預測 生產(chǎn)預測和計劃流程再造。理由是銷售分析和預測是整個價值鏈的起點，銷售分析和預測一錯，后面的流程再好，也無法取得理想效果。我們也發(fā)現(xiàn)，銷售預測不準確，是造成許多企業(yè)產(chǎn)生庫存積壓的核心原因。

C，采購流程和生產(chǎn)流程再造。這兩個流程主要解決的是采購周期和生產(chǎn)周期過長的問題，目的是提高生產(chǎn)部門對于訂單的快速反應能力。采購體系和生產(chǎn)流程設置不合理，是許多企業(yè)生產(chǎn)滯后以后，造成產(chǎn)品過時或供貨太慢經(jīng)常脫貨的主要原因。

D，新產(chǎn)品研究開發(fā)流程。服裝企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)工作很重要，每個銷售季節(jié)上市的幾乎都是些新產(chǎn)品，新品上市的成功率成了影響企業(yè)銷售業(yè)績和庫存的重要因素。因此，如何設計一個科學合理而又簡單實用的新產(chǎn)品研究開發(fā)及上市流程是至關(guān)重要的。

E，分銷系統(tǒng)的物流流程及其他流程。

3，按照合理計劃，有針對性地開展局部流程再造。

有了總體安排以后，企業(yè)就可以確定流程再造的時間表，按照計劃順利實施流程再造工作。

4， 企業(yè)流程整合時期。

當企業(yè)分步驟完成各局部的流程再造之后，企業(yè)還應該花費三個月到半年的時間運行所有新業(yè)務流程，檢查其運行是否達到預期效果，并從整體和全局考慮它們各個局部的協(xié)調(diào)性，對不適應的某些局部進行修正，最終目的是形成一個整體流程的最優(yōu)化和完整性。

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